Stratejik Düşünme ve Zihinsel Dayanıklılık

Zihinsel dayanıklılık deyince duygularımıza hakim olmak, tepkisel olmamak, düştüğümüzde hızla kalkabilmek, dış faktörlere bağlı olmadan odaklı eyleme geçmek akla geliyor olabilir, ben de bu konularla ilgili sık sık içerik paylaşıyorum.

Orta kademe yöneticilerin stratejik düşünmeleri ile ilgili bir araştırma yaparken zihinsel dayanıklılık ile stratejik düşünme arasında sıkı bir bağ olduğunu keşfettim. Yöneticilerin çoğu stratejik düşünme deyince bunu “plan yapmak” ile yakın düşünüyor olabilir, oysa stratejik düşünmenin dört ana bloğu var.

• İçgörü geliştirmek (yüzeyin altını görmek)
• Öngörü geliştirmek (senaryo üretebilmek)
• Sistem düşüncesi geliştirmek (etki zincirlerini okuyabilmek)
• Belirsizlikte karar vermek (tam veri olmadan harekete geçebilmek)

Zihinsel dayanıklılıktan bahsederken de yaptığımız gibi, bu beceriler aslında birer kas gibi geliştirilebilir, yöneticilerin bir kası güçlü iken diğeri daha zayıf olabilir.

Sabotajcılar ve Stratejik düşünmede zayıflıklar

Stratejik düşünmenin dört kasının her birini köreltebilecek bir sabotajcı var:

İçgörü kasını köreltir: Kontrol Delisi. Yüzeyin altına inmek için yavaşlamak, sorgulamak, “neden şimdi?” gibi sorular sormak gerekiyor. Kontrol Delisi ise hızla karar verip kontrolü elinde tutmak istiyor. “Anladım, geçelim” diyor. Ben kontrol ettiğim sürece farklı “içgörülere” ihtiyaç yok diyor…

Öngörü kasını köreltir: Aşırı Tetikte. Senaryo üretmek için soğukkanlı kalmak gerekiyor — “böyle giderse ne olur”u sakin sakin tartmak gerekli. Aşırı Tetikte sabotajcısı ise her senaryoda bir felaket görüyor. Olumlu senaryoyu görmeden olumsuzunda kilitleniyor olabilir, dolayısıyla bütünsel öngörü kuramıyor.

Sistem düşüncesi kasını köreltir: Aşırı Mantıklı. Sistem düşüncesi bağlantıları, döngüleri, görünmeyen etki zincirlerini görmek demekse aşırı mantıklı ise her şeyi izole, ölçülebilir parçalara indirgemek istiyor. “Bu kararla bu sonuç bağlanmaz, veri yok” diyerek sistemik görüşü reddediyor olabilir.

Belirsizlikte karar verme kasını köreltir: Kaçınmacı (ve bazen Mükemmeliyetçi). Bu kas tam veri olmadan harekete geçme cesareti istiyor. Kaçınmacı “biraz daha bekleyelim” diyor, Mükemmeliyetçi “veri yetersiz” diyor. İkisi de kararı geciktiriyor, bazen kararsız kalmayı bir karar olarak konumlandırıyor.

Liderlik becerilerinin gelişimi açısından bu ne anlama geliyor?

• Yönetici taktiksel kalıyor, stratejik olamıyor. Günlük yangınları söndürmekle zamanını geçiriyor ancak bir yıl – üç yıl sonrasına bakamaz. Şirket büyüyebilir ancak kendisi büyümeyebilir.
• Yanlış soruya doğru cevap bulunur. İçgörü zayıfsa yönetici asıl sorunu görmeden çözüme koşabilir. Örneğin bir müşteri kaybı yaşandığında “satış ekibini eğitelim” der; oysa sorun ürün-pazar uyumunda olabilir.
• Şirket sürprize hazırlıksız yakalanır. Öngörü kası çalışmayan yönetici, gelecek senaryolarını kafasında oynatmadığı için her yeni gelişmeyi kriz olarak yaşar.
• Domino etkileri görülmez. Sistem düşüncesi olmayan bir lider, bir kararın diğer alanlarda yarattığı zincirleme etkiyi öngöremeyebilir. Hız için kalite düşer, müşteri kaybedilir, ekip motivasyonu düşebilir — hepsi tek bir karardan tetiklenmiş olabilir ancak bu bağ kurulamıyor olabilir.
• Karar felci yerleşir. Belirsizlikte karar verme kası zayıfsa yönetici sürekli “biraz daha bilgi gelsin” der. Bu arada rakip pazara çıkar. “Doğru zamanı bekledim” cümlesi başarısız projelerin bir ön mazereti olarak kullanılıyor olabilir.
• Ekip de stratejik düşünmeyi öğrenemez. Lider rol modeldir. Stratejik düşünemeyen liderin ekibi de taktik düzeyde kalır. Bir süre sonra şirketin bütün organizasyonu reaktif moda geçer.

Pratik Çözüm Önerileri

Stratejik düşünme günlük olarak çalıştırılabilen bir disiplindir. Dört alanın her biri için şu pratik yaklaşımlar işe yarayabilir.

İçgörü için: 3-Neden tekniği. Bir olayla karşılaştığında “bu neden oldu?” sorusunu üç kez üst üste sorabilirsiniz. İlk cevap sizi yüzeyde tutarken, ikincisi orta katmana, üçüncüsü de kök sebebe götürecektir. Bu tekniği günde bir kez beş dakika uygulamak, içgörü kasını gerçekten güçlendirebilir.

Öngörü için: Üç zaman senaryosu. Önemli bir karar öncesi şu üç zaman dilimini düşünebilirsiniz: 3 ay sonra, 1 yıl sonra ve 5 yıl sonra. Her bir zamanda kararın yaratacağı olası iki senaryoyu (olumlu, olumsuz) kafanızda senaryolaştırabilirsiniz. Bu egzersiz “hazır bulunmak”la “hayal kurmak” arasındaki farkı netleştiriyor.

Sistem düşüncesi için: 5 etki haritası. Bir karar alacağınız zaman “Bu karar hangi 5 sistemi veya kişiyi etkiler?” diye sorabilirsiniz ve dokümante edebilirsiniz. Sonra her birinde “etki ne olur?” diye sorabilirsiniz. Bu basit alıştırma silo zihniyetini kırabilir.

Belirsizlikte karar verme için: 70% kuralı. Beklenen verinin tamamı karar öncesi elimizde olmayabilir. Veri yüzde 70’e ulaştıysa karar alabilirsiniz. Yüzde yüzü beklemek karar almak değil, çoğu kez kararı ertelemek anlamına gelebilir. Bu kural Mükemmeliyetçi ve Kaçınmacı sabotajcılarına karşı somut bir savunma sağlar.

Üstüne bir katman: sabotajcıyı tanı. Dört kas pratiklerini uygulamadan önce o anda hangi sabotajcının devrede olduğunu sorabilirsiniz. “Şu an kontrol delisi mi konuşuyor yoksa aşırı mantıklı mı?” Bu farkındalık, kas çalıştırmadan önce zihninizde yeni alanlar açacaktır.

Final

Öncelikle kendinizi değerlendirip stratejik düşünmenin dört ana bloğunda ne durumdasınız, bunu teşhis etmenizi öneriyorum, ardından zayıflıklarınızın arkasında “konuşan” sabotajcıları keşfederek devam edebilirsiniz.