Sonuç Senin, Karar Başkasının

Geçenlerde bir danışanım ekibindeki en başarılı satış danışmanını kaybettiklerini, çalışanın rakip firmadan aldığı teklifi kabul ettiğini ve bununla ilgili şirketin tepkilerinin yetersiz ve gecikmiş olduğunu anlattı. Ben de bu arayış ve kopuş sürecinden “önce” bu çalışanla konuşup konuşmadığını, bir memnuniyetsizlik sezip sezmediğini sordum. O da sezdiğini, bunu iş sahibi ile görüştüğünü ancak ilerleme olmadığını anlattı.

Bu sahne sizin için de tanıdık mı, yetkiniz olmayan ancak sorumluluğunuz altındaki bir konuyla ilgili çok uğraştığınızı ve bu dengesizliğin sizin çalışma temponuzu, çalışma barışınızı ve iş çıktı performansınızı etkilediğini hiç deneyimlediniz mi?

Chris Hales’in 2005’te Londra ve çevresinde 135 kuruluşu inceleyen çalışmasına göre, kuruluşların yüzde 96’sında yönetici ekibinin çıktı kalitesinden sorumlu tutuluyor. Ücret konusunda karar yetkisi olan kuruluş oranı ise yüzde 36; ücret değişimlerine tek başına karar verebildiği kuruluş oranı ise sadece yüzde 9. Bunu söyleyen yöneticiler değil: anketi kurumların insan kaynakları ve üst yönetim tarafı doldurmuş.

Yine Douglas Renwick’in üç büyük İngiliz kuruluşunda 40 orta kademe yöneticiyle yaptığı görüşmelere göre, yöneticiler insan yönetiminde sorumluluğu ve hesap verme yükünü taşıyor, ama karşılığında yetki almıyor.

Rimi ve arkadaşlarının Bangladeş’te 25 bankada 365 orta kademe yöneticiyle yaptığı araştırmaya göre, insan yönetiminin etkinliğini belirleyen faktör İK ile yöneticinin iyi geçinmesi değil, yetkinin yöneticiye devredilmesi. İşbirliğinin asıl işlevi, orta kademenin yetkiyi taşıyan kanal olmasından geçiyor.
Bunu söylerken tersini de kaydedeyim: Renwick’in aynı çalışması, devredilen işin her zaman iyi yapılmadığını da gösteriyor. Mesele bütün yetkiyi aşağı indirmek değil; sorumlulukla yetkiyi aynı hizaya getirmek gibi görünüyor.

Bu gözlemleri yazının başında paylaştığım danışanımın hikâyesinde de görmüştük. Yöneticisinden destek göremeyen danışanım son anda bazı ek teklifler yaratmaya çalışsa da başarılı olamadı. Zira konu çok önceden çözülmesi gereken bir sorundu, sorumluluk talebi ile yetki benzer çizgide değildi. Sorumluluk erken başlamıştı, yetki zamanında gelmedi.

Ülkemizde gücün iş sahiplerinde ve ona yakın üst düzey yönetimde toplandığını, aile şirketlerinde bunun asimetrik olduğunu biliyoruz. Bu noktada “orta kademenin sorumluluğu var, yetkisi yok” söylemi acaba bizi “kurban” psikolojisinin rahatlığına da götürebilir mi? Götürmesin! Burada asıl mesajım, önerim, yetki ve sorumluluğun benzer çizgilerde tanımlanabilmesi olacak. Ekip yöneticisi sorumluluğu ölçüsünde yetkilendirilsin.

Bu durumun hesap verebilir bir kültür yaratamamış şirketlerde daha da belirgin olduğunu da iddia edebiliriz. Ekip yöneticisi şu cümleyi kurmakta zorlanabiliyor:

“Şu projede şu kaynağa ihtiyacım var, bu kaynağı aldığımda iki ay içinde şu sonuca ulaşacağız, bunun tüm sorumluluğu bende. İlk ay sonu ve ikinci ay sonu size raporlama yapacağım ve bilgilendireceğim. Sonuçların getireceği sorumluluğa da hazırım.”

Burada orta kademe yöneticiler ile iş sahiplerine birer önerim olacak. Orta kademe yöneticilerin bu sorumluluk ve yetki dengesizliğini azaltmak için yapabilecekleri en net eylem “talebi daraltmak” olabilir. Yani genel bir yetki tartışması yerine tek bir kalem ve tek bir tanımlanmış süre için olabildiğince spesifik bir talep daha büyük bir olasılıkla kabul görebilir ve bu sürecin sonunda sonraki yetki isteme süreci de daha başarılı olabilir.

İş sahipleri için de bir eylem önerim var. Bir yöneticinize hangi konularda hesap sorduğunuzun bir listesini yazın, her bir maddenin karşısına bu yöneticinin size sormadan nelere karar verebildiğini yazın. İki liste arasında çok büyük farklar görüyorsanız yapısal olarak geliştirebileceğiniz konular mutlaka vardır. Bunu size rapor eden tüm ekibiniz için de yapmanızı öneririm.

Sizde yetki ve sorumluluk aynı çizgide mi?

Referanslar :

1. Hales, C. (2005). Rooted in supervision, branching into management: Continuity and change in the role of first-line manager. Journal of Management Studies, 42(3), 471–506. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2005.00506.x
2. Renwick, D. (2003). Line manager involvement in HRM: An inside view. Employee Relations, 25(3), 262–280. https://doi.org/10.1108/01425450310475856
3. Rimi, N. N., Yusliza, M. Y., Walters, T., & Rubel, M. R. B. (2017). The role of devolution in HR-line manager collaboration and HRM effectiveness relationship: A study of private commercial banks in Bangladesh. Global Business and Organizational Excellence, 36(4), 43–51. https://doi.org/10.1002/joe.21789