Kazara Yönetici
Bertay Fişekçi Yeni atanan ekip yöneticisi ilk ekip toplantısına girerken gergindi. “Ne yapacağımı bilmiyorum, illa bir yerden bu iş patlayacak” diye düşündü. Toplantı başladı, yeni yönetici biraz toplantı yönetimi gerginliği yaşadı, sonra bir çözüm buldu, en iyi bildiği şeyi yapacaktı, projenin ayrıntılarına daldı, yönetici olmamış, o işi kendi yapıyormuş gibi toplantının büyük çoğunluğunda konuştu, işin akışını ayrıntılandırdı. Toplantı sonunda yapılacaklar listesinde en çok kendi adını gördü.
İngiltere’de bu yöneticilere bir isim verilmiş : Accidental manager. Ne dersiniz, Türkçe’de “Kazara Yönetici” diyelim mi?
Chartered Management Institute’un 2023 araştırmasına göre yönetim rolüne geçenlerin %82’si hiçbir resmi yönetim eğitimi almamışlar. Bu tipik senaryoyu destekliyor, genelde işini beklentinin üstünde yapan çalışanlar “terfi” adıyla ekip yönetimine atanıyorlar ancak bu ne yazık ki onlar için stres dolu yeni bir dönemi başlatıyor, tamamen yeni bir konuda en baştan başlamışlar gibi hissediyorlar ve o zamanki başarıları pek de yardımcı olmuyor.
Tecrübelerime ve gördüğüm, dinlediğim senaryolara göre Türkiye’de de durum çok farklı değil. Üç yaygın senaryo şunlar olabilir.
- En iyi satıcı satış müdürü yapılıyor. (Satışlar ve ekip morali yarıya düşüyor)
- Ekipteki hareketlilikten dolayı ekipte kalan en “kıdemli” kişi yönetici yapılıyor.
- Ekip yöneticisi ayrılıyor, arkada bu senaryo düşünülmediği ve bir yedekleme planı oluşturulmadığı için boşluk doldurmak için biri atanıyor.
Bu senaryolarda ortak payda, atanan kişinin yöneticilik ve insan ilişkileri becerileri pek de tartışma konusu olmuyor, kişinin daha çok “işi bilmesi” üzerinde duruluyor.
Bu senaryoların faturası
Bu senaryoların çok farklı faturası ortaya çıkıyor. Bu faturalar fark edilse bile yeteri kadar çevik olmayan organizasyonlarda süratli bir karar alınamıyor. Teşhis net bir biçimde “yöneticinin insan yönetimi ve ilişkileri konusunda beceri eksikliği” olarak konulamıyor. Yolda öğrenir yaklaşımının yaygın olduğunu da görüyoruz, bu da kültürümüzün bize önerisi…
Bu durumun yarattığı sorunları da kısaca listelersek…
- Yönetici işi kendi yapıyor, ekibi gelişemiyor ve sorumluluk alamayan bir davranış geliştiriyor.
- Geri besleme verme ve alma mekanizması çalışmıyor, zira yeni yöneticimiz ya tepki görmekten veya insan duygularını sezememekten kaliteli geri besleme veremiyor.
- Belli bir süre sonra yöneticimiz tükenmeye başlıyor veya iyi bir sorumluluk dağılımı yaratamadığı için ekibindeki değerli çalışanları tutamıyor.
Aslında ne yöneticimiz ne de ekibindeki kişiler tembel değillerdi. Hazırlıksız yöneticiyi koltuğa oturtup desteklemeyen sistem bu sorunlar zincirini yarattı.
Neler yapılabilir?
Bu durumdaki yöneticilerimize şirketlerinden onlara yatırım yapılması ile ilgili aktif olmayı önerirken, bu olmazsa mutlaka kendi liderlik yolculuklarında kendilerine yatırım yapmalarını salık veririm.
- Zihinsel dayanıklılıklarına yatırım yapın. Yöneticiliğin ilk ayları sorunlu olabilir, önemli olan dışarıdaki olaylara nasıl tepki vereceğinizi bilinçli olarak seçebilme becerisini kazanın.
- Ekiplerini yönetmekle ilgili becerilere yatırım yapın. Özellikle delegasyon konusunda ustalaşmak kritik bir önem taşıyor.
- Müdürlerini yönetmeyi de öğrenin, yetki alabilmeyi, beklentiyi yönetebilmeyi davranışlarınıza ekleyin.
- Kazara yöneticilikten bilinçli yöneticiliğe yolculuğunuzu tasarlayın.
Başarılar dilerim.
Bu konularda kendinizi denemek isterseniz şu testi yapabilirsiniz,
https://bertayfisekci.com/liderlik-yolculugunda-neredesin/
Ayrıca Kazanan Liderler Kulübünde kendi liderliğinize ivme kazandırabilirsiniz.
