Müdürünüz Gerçeği Bilmiyor, Acaba Neden?

Orta kademe yöneticilerle çalışırken sorduğum bir soru var. Geçen hafta müdürünüze ilettiğiniz en kötü haber neydi?

Cevap çoğu kez bir sessizlik oluyor. Odadaki herkes birbirine bakıyor. Ardından biri şunu söylüyor. “Aslında bir şey vardı, ancak çözdük, o yüzden söylemedim.”

Bu cümle kulağa sanki sorun yokmuş, orta kademe yöneticimiz sorumluluk almış gibi geliyor olabilir. Söyleyen de doğru noktada, doğru iletişim filtresinde olduğunu düşünüyor olabilir, ancak çoğu kez öyle olmuyor.

Koruma refleksi

Orta kademe yöneticilerin en çok zorlandıkları konulardan biri kendi müdürlerine veya iş sahiplerine “olumsuz haber” vermektir. Genelde bunu korkuyla açıklayabiliriz, eğer üst düzey yönetici olumsuz haberlere bir defa tahammülsüzlük göstermişse, bu iletişim daha da zorlaşır. Bu analiz doğru ancak eksik…

Çalıştığım orta kademe yöneticilerin büyük bölümü korktukları için susmuyorlar. Kendilerine göre müdürlerini koruma refleksi geliştiriyorlar, iyi niyetle ona giden bilgileri sınırlıyorlar.

“Kadının zaten başında kırk dert var, bir de bunu mu duysun.”

“Nasıl olsa hallediyorum, boşuna yormayayım.”

“Söylesem ne değişecek, bütçe yok.”

Üç cümle de kulağa makul geliyor, ancak müdürünüz bu “sakladığınız” bilgiye ihtiyaç duyuyor olabilir, o bilgi olmadan karar kalitesi düşebilir. Burada orta kademe yönetici farkında olmadan belli bir bilgiyi kendine sakladığında neredeyse müdürü adına karara etki etmiş oluyor. Yetkisi olmamasına rağmen müdürünün neyi bilmesi gerektiğine karar vermiş gibi oluyor, bu da istenmeyen sonuçları getirebiliyor.

Bunun bir adı var

Sosyal psikolojide bu davranış 1970’lerden beri çalışılıyor ve bir adı var. Araştırmacılar buna MUM etkisi (Türkçeye “Kötü haber koruması” diye çevirebiliriz) diyorlar. İnsanlar kötü haberi taşımak zorunda kaldıklarında onu geciktiriyorlar, yumuşatıyorlar veya hiç iletmiyorlar. Taşıyıcı kendini haberle özdeşleştirmek istemediği için koruyucu bir tavır takınıyor.

Bir organizasyonda bu etki her katmanda bir kez tekrarlandığını düşünürsek ve her katman gerekli bilginin yüzde onunu kendinde tutarsa, dört katmanlı bir şirkette en üst yönetici duyması gereken bir çok bilgiye erişemiyor, doğru olmayan veriler üzerinden karar alıyor, tabii bu şekilde hedefler de tutmuyor.

Nokia’nın akıllı telefon yarışını kaybetme sürecini inceleyen kapsamlı bir akademik çalışma tam olarak bunu anlatıyor. Orta kademedeki yöneticiler, yazılım tarafındaki gerçek durumu üst yönetime olduğu gibi aktarmamışlar. Kimse yalan söylememiş, herkes biraz yumuşatmış. Aynı şekilde ameliyathanelerdeki süreci inceleyen bir çalışmada ciddi bir sorun sezen hemşirelerin bu gördüklerini ifade etmek yerine bilgiyi veya gözlemi kendilerinde tuttuklarını bunun da medikal hataları artırdığı belirtiliyor.

Kör nokta

Ben bu duruma kör nokta diyorum ve işimin tam merkezinde duruyor.

Bir şirketin tepesindeki kişi, sahada ne olup bittiğini orta kademe yöneticiler aracılığıyla öğrenir. Anketler geç kalır, raporlar geriye bakar, müşteri şikayetleri ise iş işten geçtikten sonra gelir.

Türkiye’de bu kör nokta daha da derin olabiliyor. Hiyerarşiye saygı kültürümüzün içinde, müdüre kötü haber taşımak bir saygısızlık gibi hissedilebiliyor. Üstelik çoğumuz bunu bilinçli olarak düşünmüyoruz, arka planda sanki otomatik olarak yerleşmiş bir davranış gibi…

Kör noktayı yaratan yönetici aslında işinin sorumluluğunu almış, iyi bir yönetici olabilir ancak bazen konuları kendi çözmeye çalışırken hangi bilgiyi paylaşması gerektiği konusunda yanılabiliyor.

Bu kör noktanın bir de faturası var. Üst yönetim bir sorunu geç öğrendiğinde, o sorun artık küçük değildir. Küçükken üç kişinin iki günde çözeceği konu, büyüdükten sonra bir projeye dönüşür. Kaybedilen zaman, gecikmiş kararlar ve geri alınamayan müşteri ilişkileri bu başlığın altında birikir. Şirketler bu maliyeti genellikle hiç hesaplamazlar, çünkü hangi kalemde durduğunu göremeyebilirler.

GE’de çalışırken bana anlatılan en önemli kültür kodlarından biri “yeteri kadar erken kırmızı bayrak kaldırmak”tı… GE’de “sorun var” diyen takdir edilir, süreç buna göre evrilirdi, ben de bu yaklaşımı hep beğenmişimdir.

Asıl soru

Peki ne yapmalı? Her şeyi mi anlatmalı?

Hayır. Her şeyi anlatan yönetici de bir sorun yaratır. Müdürünüzün masasına her detayı taşıdığınızda, bir süre sonra sizi dinlemeyi bırakır. Söyledikleriniz arasında hangilerinin gerçekten önemli ve gerekli olduğunu müdürünüz anlamaya çalışır ve bu ona önemli bir zihin yükü getirebilir.

Doğru soru şudur. Müdürünüz neyi, ne kadar, ne zaman bilmek istiyor?

Bu sorunun cevabını tahmin etmeyin. Sorun.

Çoğu orta kademe yönetici bu konuşmayı hiç yapmamıştır. Yıllarca aynı müdürle çalışır ve onun bilgi iştahını kendi varsayımlarıyla doldurur. Varsayım yanlış olduğunda ise ilişki yıpranır.

Kalibrasyon konuşması

Müdürünüzle yarım saatlik bir konuşma ayarlayın. Çoğu kişi bu konuşmayı nasıl açacağını bilemediği için hiç yapmaz, o yüzden açılış cümlesini de yazayım. “Size gelen bilgiyi daha faydalı hâle getirmek istiyorum, birkaç şey sormak istedim.” Bu cümleye kızan bir müdür henüz görmedim.

Ardından şu dört soruyu sorun.

Hangi konularda erken haber almak istersiniz? Bazı müdürler müşteri kaybını ilk gün duymak ister, bazıları çözüm önerisiyle birlikte duymayı tercih eder. İkisi de meşru bir tercihtir. Hangisi olduğunu bilmek sizin işinizdir.

Hangi konularda beni serbest bırakıyorsunuz? Bu soru size bir alan açar. Alanın sınırını siz çizmezseniz, müdürünüz her yere girer ve siz buna mikro yönetim dersiniz.

Benden gelen bilgi size hangi formatta en çok işe yarıyor? Bir sayfalık özet mi, sözlü beş dakika mı, haftalık tek bir mesaj mı? Formatı doğru seçtiğinizde aynı bilgi çok daha fazla etki yaratır.

Son altı ayda benden duymadığınız ve duymak isteyeceğiniz bir şey oldu mu? Bu soruyu sormak cesaret ister. Alacağınız cevap ise tüm konuşmanın en değerli kısmı olacaktır.

Esnek olmak

Bu konuşmayı bir kez yapıp rafa kaldıramazsınız. Müdürünüzün bilgi ihtiyacı sabit değildir.

Şirket büyüme modundayken fırsat duymak ister. Nakit sıkıntısı varsa risk duymak ister. Kendi müdürüyle arası gerginse, kötü haberi daha erken ve daha hazırlıklı almak ister. Bütçe döneminde rakam ister, kriz anında ise sahne ister.

İyi bir orta kademe yönetici bu değişimi okur ve iletişim biçimini ona göre ayarlar.

Ben buna “Müdürünü Yönet” diyorum. Pek çok yönetici bu başlığı duyduğunda rahatsız oluyor, çünkü manipülasyon gibi geliyor. Oysa müdürünüzü yönetmek, onu kandırmak değil, tam tersine ona doğru bilgiyi, doğru zamanda, kullanabileceği biçimde vermek için bilinçli bir çaba göstermektir.

Bu hafta

Bu hafta müdürünüze iletmediğiniz bir şeyi düşünün. Bunu onu korumak için mi sakladım, yoksa kendimi korumak için mi?

Cevap ikincisiyse, zaten biliyorsunuz. Cevap birincisiyse, o korumayı isteyip istemediğini ona sormadınız.

Kolay gelsin.

Bu konularda belli bir düzende bir grupla birlikte becerilerinizi geliştirmek isterseniz Kazanan Liderler Kulübü’ne bekleriz.