Delegasyon Sürecini Mahveden Üç Mikro Yönetici Yaklaşımı

Mikro yöneticilikten kopamayan ekip yöneticileri şöyle düşünür:

Ben olmadan bu işi beceremezler!

Bu yöneticiler kendileri işin içine dalıp her ayrıntıyı takip etmediklerinde işin bitirilemeyeceğine inanırlar. Bu olduğunda da aslında işin sahiplenilmesi hiçbir zaman ekibe devredilmemiş olur.

Ne yazık ki bu tür yöneticilerin bu kehaneti çoğu zaman doğru çıkabilir, zira ekip işin yükünü tam üzerine alamadığı için bir noktada sıkıntı çıktığında sorunu çözmek için alan açma, yeni fikirleri deneme, kendini zorlama gibi seçenekleri bir kenara bırakarak mikro yöneticiden yardım ister… Bu olduğunda mikro yönetici biraz da sitemle “Ekip neden bir işi de beceremiyor, neden her konu bana geliyor?” diye de hayıflanabilir. Bu da kendi içinde tekrarlanan kısır bir döngü oluşturur.

Kariyerimin bir noktasında Türkiye çapında 100 milyon avrodan daha yüksek gelir elde eden bir teknoloji şirketinin genel müdürünün büyük bir hastane grubunu yöneten müşteri satış yöneticisine “Kargoyu teslim ettin mi?” diye sorduğunu hatırlıyorum.

Bu yöneticilerden sıkça duyabileceğimiz cümleler…

Bu işi nasıl beceremezsiniz anlayamıyorum!

Bak bu problemi kimse görmüyor herhalde, bırakın ben hallederim.

Zor durumlarda herhalde ben olmasam her şey çöker!

Bu yaklaşım sağlıklı delegasyon sürecini imkansız kılar, gelin mikro yöneticilerin yaygın üç yaklaşımına bakalım.

İşin Sorumlusu olarak kendi kalır

Mikro yöneticiler çalışanlarına güvenmedikleri için işin final sorumluluğunu ellerinde tutmaya devam ederler. Delege ettiklerinde rutin küçük işleri verebilirler fakat büyük resimde son sözü kendilerinde tutarlar. Farklı insanlara büyük bir bulmacanın değişik parçalarını iş olarak verebilirler, tabii ki büyük resmi bir araya getirmek onlar olmadan zor olacaktır.

Projeleri verip alırlar

Mikro yöneticiler delege ettikleri işlerde bir sorun çıktığı anda işi geri alıp kendileri ilerletirler. Kendilerine göre sorun büyüdükçe onlara ihtiyaç da artacak, onlarsız bir şey yapılamayacaktır. Sorunların oluşturduğu entelektüel mücadeleden ve sonunda kahraman ilan edilme sürecinden de çok hoşlanırlar. Bu tür bir “araya girme”den sonra kendince sorunu çözüp yine ortadan kaybolabilirler. Sanki alacakları ilgi için orada gibidirler.

Bu yöneticilerin iki “modu” var gibidir, ya “tam odaklanma” ya da “kayıp”… Örneğin pazarlama direktörü CEO’ya yapılacak bir sunum öncesi ekibin üzerinde her türlü ayrıntıya dikkat ederken sunumdan sonra önemli konularla ilgili bile ekibin ulaşamadığı biri haline gelebilirler.

Ekibi değil işi yönetirler

Mikro yöneticiler çoğunlukla aşırı iş yaptıklarından, organizasyonun onlar olmadan felakete sürüklenebileceğinden bahsederler, sık sık ekiplerine verdikleri işleri kendileri yaparlar. Bazen ekipleri mesaiyi bitirip evlerine döndüklerinde onlar ofiste yapmamaları gereken işleri yaparken kendilerini bulabilirler. Örneğin satın alma, lojistik ve depodan sorumlu bir tedarik zinciri müdürü kağıt üzerinde “detaya” gireceği iş olmadığında rahatsız olabilir, satın almaya karışabilir, depo sayımına girebilir… Halbuki bu üç sürecin işlediğini uygun delegasyon süreçleri ile takip ederek işini yapabilir, ekiplerine sorumluluk duygusunu geçirebildiğinde cuma akşam 9’da gelecek malzemeyi takip etmek zorunda kalmaz.

Mikro yöneticilikten kurtulma araçlarından biri olarak şu programımı öneririm.

Bireysel gelişim süreçlerinize katkı için bu programları inceleyebilirsiniz: Bireyler için Gelişim Programları