Özgürleştirici Liderlerin Üç Temel Özelliği

İş yerinizde “özgür” olduğunuzu düşünüyor musunuz? Bu özgürlük acaba sadece belli kararları verebilmenize mi referans veriyor yoksa çok daha derinden bir yönetim yaklaşımını mı ifade ediyor?

Peki iş yerinde özgür olabilmenizi müdürünüze veya iş sahibine borçlu olduğunuzu da biliyor musunuz? Bir ekip içinde oluşturulan özgürlük ortamını ekip yöneticisi yaratabilir, tüm organizasyon için de iş sahibi veya genel müdür bu ortamı yaratabilir veya yaratmaz. Bu da sizin bağlılığınızı doğrudan etkiliyor.

Özgürleştirici liderleri üç temel özelliğine gelecek olursak…

Çalışanlara Alan Açmak

Önemli liderlik becerilerinden olan “alan açmak” özgürleştirici lider olma sürecinde çok değerlidir. Şu örnekler üzerinden ilerleyebiliriz.

• Müşteri ile bir toplantıda tüm ilişkiyi ekibin sürüklemesi için arkada kalmak ve sessiz olabilmek : Ekip yöneticisi olarak tecrübeniz ve birikiminiz sizin diyaloğa “atlamanıza” olanak tanısa bile, müşteriniz ile olan bir görüşmede tüm akışı, önemli noktaları, sonuç beklentilerini ve yol haritasını ekibinize “bırakabilmeniz” kritik bir davranıştır. Size bir şey sorulursa tabii ifade edebilirsiniz ve fakat ekibin tüm sürecin sahibi olması büyük fark yaratacaktır.
• Konuşmaktan çok dinlemek: Ekibinizle diyaloglarınızda yüzde seksen dinleyen, yüzde yirmi soran ve konuşan olmak kulağınıza nasıl geliyor? Bunu yapabildiğinizde her ne kadar meşgul olursanız olun, gününüz size göre çok önemli işlerle geçiyor da olsa çalışanınızı aynalayarak, aktif dinlemiş olursunuz. Bu da çalışanlarınızın “konuşma alanını” da gözettiğinizi gösterir.
• Keşif için yer açmak : Ekibinizle bir “arama” toplantınızda acaba bir tarafta “işe yaramama ihtimali olabilecek fikirler” diğer tarafta da “Hataya yer olmayacak fikirler” diye iki bölüm, iki grup yaratsanız nasıl olurdu? İşe yaramaz diye etiketlenecek fikirlerin ifade edilmesi mümkün olur, bunların hep birlikte tartışılmasından yeni işe yarayabilecek fikirler ortaya çıkabilirdi. Farklı fikirleri keşfetmek için “alan açmak” ancak prototip fikirlerin konuşulmasını sağlayarak mümkün olabilir.
• Az duyulan sesleri duyulur kılmak : Çeşitli sebeplerden fikirleri yöneticilere ulaşmayan, sadece rutin işlerini yapan ve kimsenin tanımadığı çalışanlara yer açmak kulağınıza nasıl geliyor acaba? Unvan, iş tecrübesi, yönetici olmak, üst yönetime yakınlık, kendini rahat ve iyi ifade etmek gibi sebeplerden organizasyonda bir kısım çalışanın sesi duyulmuyor olabilir. Alan açmak deyince bu duyulmayan sesleri özellikle duymak için alan yaratmayı da kastediyorum. Toplantıda hiç konuşmayanlara söz vermek, isimsiz anketler düzenlemek ve gerçek içgörüleri toplamak, çalışanlarla resmi olmayan biçimde bir araya gelmek ve onların işiyle ilgili veya işleriyle ilgili olmayan gelişim önerilerini almak… Bunlar değerli “alan açma” eylemleri olabilir.

Çalışanlardan en iyi performanslarını talep etmek

Yapabileceğinin en iyisi bu mu? : Çalışanlarınızın “en iyi” performanslarını ortaya çıkarabilmek için neler yapıyorsunuz? Henry Kissenger’ın önüne gelen bir raporu üç defa “Bu yapabileceğin en iyi iş mi?” diye geri yolladığı söylenir. Bu soru uygun olduğunda sorabildiğiniz bir soru olsaydı sizce nasıl yanıtlar alırdınız?

İnsanlar en iyi performanslarını “gönüllü” olarak verebilirler, bu stres ile, zorlama ile olmuyor. Bu bağlamda “Bu yapabileceğin en iyi iş mi?” diye sormayı öneriyorum.

En iyi iş ile çıktıyı ayırt edebilmek: Bir çalışanın yapabileceği en iyi iş ile iş çıktısı her zaman uyumlu olmayabilir. İş çıktısının beklentilerle ilişkisi performans yönetimini belirlese de aslında beklentileri çoğu kez çalışan belirlemediği için “performansı” en üst düzeyde olan bir çalışan beklentilerin altında kalabilir. Yönetici olarak çalışanınızın kendi bireysel en iyi performansını gösterdiğini gördüğünüzde çıktıdan bağımsız bir diyalog geliştirmek aslında bu performansın devamı için önemli bir teşvik olacaktır. Bu “baskı hissetmek” ile “stres hissetmek” arasındaki farkı da ifade eder. Baskı en iyi işe yol açabilirken stres bu çıktının çalışanın elinde olmayan beklentilerle ilişkisinden kaynaklanmaktadır.

Süratli Öğrenme Döngüleri Yaratmak

Özgürleştirici liderler delegasyon sürecinde alan açarak süratle öğrenme döngülerinin yaratılmasını sağlarlar. Öğrenme gerçekleştikçe alan daha da genişler.

Başarısızlık öykülerini paylaşabilmek: Ekip yöneticisi kendi öğrenme sürecinden bahsedebilirse, kendi başarısızlık öykülerini paylaşabiliyorsa öğrenmeyi teşvik eden bir ortam yaratabilir. Hata yapılır, yapılacaktır, önemli olan hatalardan öğrenebilmektir.

Süratle hatalardan öğrenebilmek :  Hataların “çabuk” yapılmasını da teşvik etmek kulağa garip gelse de küçük dozlarda denemeler, küçük hatalar ve sonrasında süratli öğrenme döngüleri daha iyi performansa götürebilir.

Siz ne kadar özgürleştiricisiniz?