Sağlıksız Şirket Kültürünün 12 belirtisi

Sağlıksız bir şirket kültüründe yaşadığınızı nasıl anlarsınız? Hele ekip lideri veya üst düzey yönetici iseniz, bu kültürü “yaratan” davranışlardan hangilerinin sizden kaynaklandığını nasıl anlayabilirsiniz?

Belli bir zamandan sonra liderler içinde bulundukları kültürün özelliklerini anlayamaz, sezemez olabilirler, bir tür körlük geliştirebilirler… Bir organizasyon içindeki davranışlara nesnel olarak bakıldığında dürüst gözlemler ciddiye alınırsa kültürün zehirli, geliştiren veya sağlıksız olup olmadığı da anlaşılabilir. Bu yazıda sağlıksız organizasyondaki olası davranış örnekleri üzerinden kendi kültürünüzü değerlendirmeye davet ediyorum sizleri…

Liderler “nasıl göründüklerine” odaklanırlar

Sağlıksız organizasyonlarda ortaya çıkan iş sonucu değil, onun nasıl “algılandığı” önem kazanmaya başlar. Lider şöyle düşünebilir, “İş sonuçlarım nasıl çıkarsa çıksın, ben kendi üstümü olayları benim gördüğüm pencereden görmeye ikna edebilirsem, algım olumluya dönüşebilir”… Bu da ne yazık ki bir “sahte” ikinci ajandanın oluşmasını sağlar. İş sonuçlarında hedefe ulaşamamış lider pazar, rakipler, ürünler, fiyatlar ve sistem sorunları gibi çok çeşitli mazeretler üreterek “kendi hikayesini” yaratır. Bunu yaptığında artık ne yaptığı değil, nasıl göründüğü, onun da liderinin onu nasıl gördüğü daha önemli olmaya başlar.

Tahmin edersiniz, bu olduğunda ekibi ile ilişkisi de bu temel varsayım üzerine gelişir. Ekibine iş verirken kendini düşünür, işler iyi gitmediğinde ekibini suçlayabilir, ekibine güvenmez, ekibini bazen kandırma yoluna gidebilir, ekibinden bilgi saklar ki o bilgiyi kendi için kullanabilsin… Bu liste daha da çok uzayabilir.

Ekipler arasında güvensizlik vardır

Sağlıksız bir organizasyonda işler iyi gitmediğinde “sorumlu tutulacak” bölüm olmamak için bölümler arasında bir rekabet ve kavga olabilir. Ekip liderleri kendi ekiplerini “koruma” davranışına girerek sorunların gerçek kaynağının bulunmasını ve çözülmesini geciktirebilirler. Genel olarak güvensiz iletişim farklı grupları da birbirlerine düşman edebilir, “hep beraber aynı gemideyiz” duygusunu hissetmek güçleşir.

Birlikte çalışan ekipler birbirlerine güvenmediklerinde müşteri karşısında zor duruma düşülebilir, tüm şirketin çıkarına olmayan davranışlar görülebilir, ekipler birbirini desteklemek yerine köstek olabilirler. Her ekip birbirini suçladığında nesnel ve objektif bir sonuca varmak da zorlaşır. Ekip liderlerinin liderlik yaklaşımlarına bağlı olarak bazı ekipler hatalar yapmalarına rağmen iyi görünebilir, diğer ekipler buna bozularak ilişkileri konuşmak yerine intikam için veri toplamaya başlayabilirler. Zor bir durum.

Bol “sır” ve “dedikodu” vardır

Sağlıksız organizasyonlarda “şeffaflık” çok daha az görülür. Sadece üst düzey liderlerin iyi görünmesini sağlayacak bilgiler paylaşılır. Ekip liderleri kendilerini koruyacak şekilde, gerektiği kadar paylaşım yaparlar. Fakat üst düzey yöneticiler ve ekip liderleri bilmezler ki, bilgiler paylaşılmadığında boşluklar çalışanlar tarafından “doldurulur”… belli bir temele dayanmayan, çoğunlukla olumsuz senaryoların yazılmasıyla bir fısıltı ve dedikodu hattı oluşur. “Resmi” açıklama gelinceye kadar konu zaten bir kaç kez dedikodu dolaşımına çıkmış, ne olacağı konuşulmuş ve “haber” değeri sıfıra inmiştir.

İşten çıkarmalar, organizasyon değişiklikleri, ödüller gibi herkesi yakından ilgilendiren konularda iç iletişimin yeteri sıklıkta ve şeffaflıkta yapılamaması bu ikinci ve olumsuz iletişim hattını oluşturur. Üst düzey yönetimin samimi iletişimini ve gündemlerini görmeyen çalışanlar boşlukları kendi bildiklerince doldurmayı seçerler.

“Zorba” Ekip Liderlerine göz yumulur

Sağlıksız organizasyonlarda zorbalık yapmasına rağmen “iyi” sonuçlar getiren veya sonuçların “verilen koşullarda iyi” olduğuna müdürlerini inandıran zorba liderler olumlu anlamda kayırılır, yaptıkları görmezden gelinir, insan kaynakları ve tepe yönetim net bir sonuca varamazlar uzunca bir süre. “Kurum” kültürünün bu zorba liderleri o rollerde “taşımayacağı” söylense de bazen yönetimin bir karara varması yıllar alabilir. Bu yıllar geçtikçe de zorba lider hem ekibini, hem de tüm kültürü zedelemiş, zehirlemiştir.

Zorba lider çoğunlukla sadece sonuçlarla ilgilidir, süreçle, insanlarla, kurallarla da pek ilgilenmek istemez. Bu da yukarıdaki sır dolu, iletişimin zayıf olduğu, korku kültürünü getirir. “Amaca ulaş da her yol olabilir” anlayışı zorba lider üzerinden tüm kültüre yayılır. Bu sürecin zararlarını gördüklerinde, üst düzey yöneticiler için çoğunlukla geç kalınmıştır.

Suçlama ve Mobbing doğal davranışlar haline gelir

Sağlıksız organizasyonlarda ekip liderleri korkutarak, baskı kurarak sonuçlara varabileceklerini düşünürler ve ekiplerine böyle davranırlar. Sonuç alınamadığında açıkça suçlamaktan da kaçınmazlar. Kariyerimde bir noktada ülke müdürüm beni bölge müdürüme herkesin içinde suçlayarak şikayet etmişti, benim bu “utanç” dolu deneyimden ders çıkarabileceğimi hayal etmişti.

Mobbing zorba ekip liderinin davranış kodu olabilir ve uzun süren süreç içinde bu davranışları gösterip halen organizasyonda kalabilir. Sağlıksız organizasyon bu tür davranışların süratle yakalanıp gereğinin yapılması konusunda da yavaş ve politiktir.

Tepe Yönetim tutarsızdır

Sağlıksız organizasyonlarda tepe yönetimin kararlarının tutarsızlığı göze çarpar… Bu bazen bir kişinin kayırılması, mobbing’in görülmemesi, benzer olaylarda farklı yaklaşımlar gösterilmesi, aile şirketlerinde aile üyelerine yaranma ve onların tutarsız yaklaşımlarının kültür olarak kabul edilmesi olabilir.

Başarısızlıkların kök sebepleri konuşul(a)maz

Sağlıksız organizasyonlarda bir proje iyi gitmediğinde, bir satış kaybedildiğinde sorumlu ekip lideri bu yanlışı birilerinin üzerine yıkar ve bunu açıktan yapmaz. Kendi üst yönetimine sunum yaparken bir kişiyi veya koşulları suçlayabilir, sorumluluktan kaçabilir. Kök sebep sorulduğunda mazeretler bulunur ve bir hikaye yazılır.

Ekip kendi içinde ise çoğunlukla “ne olup bittiğini” hiç konuşmaz. Ekip lideri kendi hatası veya zayıflığı olarak algılanabilecek bir diyalog yaşanmasına izin vermez, bu da çoğunlukla “olay sonrası tartışma” diyebileceğimiz “post-mortem” tartışmalarının hiç olmaması gibi bir sonuç doğurur. Korkuyla yönetilen sağlıksız kültürlerde liderler hiç bir zaman “Neyi yanlış yaptık?”, “Ben lider olarak neyi daha iyi yapabilirdim?” ve “Bundan neler öğrendik?” sorularını açıktan sormazlar. Sorsalar da kendi “hikayelerine” uygun bir cevabı perde arkasından yayarlar.

Yardım istemek zayıflık olarak nitelendirilir

Sağlıksız organizasyonlarda yardım istemek, özeleştiri yapmak olumlu davranışlar olarak görülmez. Yardım istense de “bunun arkasında acaba ne var?” gibi şüpheci bir yaklaşımı tetikler. Yardım istendiğinde hemen başka kişilere bu “haber” yayılarak yardım isteyenin kredisi azaltılmaya çalışılır.

Proje toplantılarında “neye ihtiyacınız var?”, “size kim yardım etsin?” gibi sorular sorulur ve fakat bu sorular o ikinci ajanda içinde sahte sorulardır.

Yolunu bulan yükselir inancı vardır

Sağlıksız organizasyonlarda terfi kriterleri net değildir, üst düzey yönetim tutarsız olabilir, kişisel algıların gücü olması gerekenin çok üzerinde olabilir. Böyle durumlarda “kayırma” ve “şanslı terfiler” görülür. Bunlar olduğunda “liyakat” olmadan yükselenler organizasyonun iş yapma kalitesini, iş sonuçlarını ve sürekli mazeret üretecekleri için de kültürü olumsuz etkilerler. Bir şirkette “O arkadaşın o rolde olmaması gerekiyor aslında ama….” gibi cümleler bol bol kuruluyorsa işte bu inanç olabilir.

Bu tür durumlarda liderin bir prensi, bir prensesi vardır, onlar bir şekilde korunur ve iyi görünmeleri sağlanır. Arka planda kişisel çıkarlar da rol oynayabilir.

Ekip liderleri mikro yöneticilik yaparlar

Ekip liderleri ekiplerine güvenmediklerinden, kendi algılarını en önde tuttuklarından, verdikleri işin zamanında ve “onların istediği gibi” yapılmasını istediklerinden ekip arkadaşlarına yakın markaj uygularlar. Talimat veren ve iş takip eden askeri bir yaklaşıma gelebilirler. Böyle olduğunda onların istediğinin dışında farklı bir davranış da görülmemesi için uğraşırlar. Ekiplerinde yaratıcı, işi farklı ve değişik şekilde yapanlara değil, onların dediğini aynen yapacak askerlere ihtiyaç vardır. Bu askerler liderin istediğini yaptıklarında ancak sonuca ulaşılabilinir. Bu olmadığında lider ekibindeki arkadaşı suçlayabilir ve kendi hikayesini yazabilir.

Takdir verilmez veya farklı algılanır

Sağlıksız organizasyonlarda takdir nadir görülür. Samimiyetsiz, sahnede spot ışıklarının dağıldığı, kupalar ve ödüllerin paylaşıldığı sahneler boldur ve bu sahnedeki aktörler ekip liderleri tarafından özellikle seçilir. Ekip liderlerinin çalışanların davranışlarını takip ettikleri, samimi olarak teşvik ettikleri takdirler az sayıdadır.

Sağlıksız organizasyonda ne yazık ki ekip lideri güzel ve samimi bir takdir yaptığında bile çalışan “bunun arkasında acaba ne var?” diyebilir, bu karşılıklı güvenin kaybolduğu, herkesin kendi kapısının önünün temiz olmasıyla ilgilendiği kültürlerde daha da öne çıkar. Bir çok lider “farklı algılanır” diye takdir vermekten çekinmektedirler.

Yeniliğe karşı şiddetli bir direnç vardır

Tüm bu maddelerin olduğu bir organizasyon düşündüğünüzde tabii ki belli seviyenin üzerindeki çoğu lider işlerin “bu şekilde” devam etmesini ister. Kendi hakimiyetlerinin, kendi manipülasyonlarının, kendi algı inşalarının bozulacağı değişim projelerinden hoşlanmazlar. Tüm işleri talimatla yürüten liderler daha aktif ve daha güç devrini gerektirecek delegasyonlar yapmak da istemezler.

Sizin organizasyonunuzda bu tür davranışlar görüyor musunuz? Sizi dinlemek isterim.