Korkuyla Yönetmek Üzerine

Liderlerin büyük çoğunluğunun “korkuyla yönettiklerini” kabul etmediklerini biliyor muydunuz? Korku üzerine bina edilmiş bir organizasyon çok yaygın olduğu halde, bu çok kabul edilen bir konu değil, zira kulağa da zorlayıcı ve olumsuz geliyor değil mi?

Belirtiler

Önce gelin bir mini teşhis yapalım, eğer organizasyonunuzda bu olaylar yaşanıyorsa çeşitli kademelerde “korkuyla yönetme” davranışı var demektir…

• Müdürünüz “Bu ay hedeflerimizi tutturamazsak gelecek ay hepinizi koruyamayabilirim” diyorsa,
• Üst düzey yöneticiden bağırma, çağırma, hakaret gibi çok duygusal patlamalar görülüyorsa,
• İyi performans gösteren birinin kabul edilemeyecek davranışları halının altına süpürülüyorsa,
• İletişim genelde tek yönlü ise (yukarıdan aşağıya) ve çalışanlar müdürlerini eleştiremiyorlar ve fikirlerini ifade edemiyorlarsa,
• Organizasyonun değerleri net değilse veya listelenen değerler konuşulmuyor, uygulanmıyorsa,
• Biri müdürünün odasına çağrıldığında ilk aklına gelen “Acaba başım dertte mi?” ise…
• Üst düzey yöneticiler ile yapılacak toplantılardan önce “nasıl görünmeliyiz” konulu toplantılar yapılıyorsa…
• Çalışanları sürekli bir gerginlikte tutarak işlerin yürüyeceğine inanan bir yönetim varsa…
• Vizyon belli değilken çalışanlardan koyun gibi itaat etmeleri bekleniyorsa….

Liste uzayabilir… Biliyoruz ki korkuyla yönetim kısa süreli, aşırı tepkisel enerjiyi ortaya çıkarabilir fakat bunun sürekli olması mümkün değildir ve çalışanlarda gerginlik ve nefret birikebilir ve farklı şekillerde ortaya çıkabilir.

İddialar

Bu tür yönetimi sürdürenlerin bazı iddiaları var, bu iddialar üzerine davranışlarını bina ediyorlar ve sonuç aldıkça bunu sürdürüyorlar.

• Çalışanlar arkadaşım değil, bana saygı duysunlar önce : Korku ve tehdit ile sağlandığı düşünülen “saygı” gerçek bir saygı olmuyor, ilk imkanda çalışan oradan uzaklaşacaktır.
• Sopa olmadan çalışmaz kimse : Bu yüzyıllar öncesinden gelen bir ölü düşünce… İnsanlar artık anlam bulduklarında, başarma duygusu yaşamak için, tabii hayatlarını sürdürmek için, gelişmek için çalışıyorlar. “Sopa” veya “Korku” olduğunda bunun etkisi kısa süre ve bir ani tepki gibi bir enerji yükselmesi şeklinde oluşuyor, bazen iş çıktılarına da yansıyabilir tabii. Fakat sürekli “panik” halinde yaşamanın mümkün olmaması gibi, sürekli korku ve sopa ile insanları motive etmek de artık mümkün değil.
• Kırılganlığımı gösterdiğimde otoritem sarsılır: Kırılganlığını gösteren lider artık “sopa” kullanacak bir lider olamaz, doğru… Ancak “otorite” de ancak yaratılmış bir saygı ile anlamlıdır, güce bağlı, cezaya bağlı otorite sürekli olamaz ve insanın performansını ortaya çıkarmaz. Kırılgan oldukça iletişimin tonu değişir, bağlılık etmenleri değişir, tutku devreye girer.
• Gücümü gösterdiğimde ilerlerim, bilinirim, saygı görürüm : Unvan ve korkuya dayalı “güç” kısa süreli ve etkisi sınırlı bir güçtür. Çalışanların, ekibinin kalbine dokunabilmiş, onları tutkularıyla hareket geçirebilmiş lider ilham verici liderdir. Ne yazık ki bu iddia günümüzde kabul görmeye devam ediyor.

Kültüre Etkileri

• Korkuyla yönetildiğinde, işler bir “baskı” ile yürür gibi görünür, baskı olmazsa durur, bu yüzden ekip lideri tüm zamanını bu korkuya dayalı baskıyı sürdürmek için kullanır. Bir süre sonra da artık elindeki araçları tükenir.
• Ekipte farklı görüşler, yaratıcı yaklaşımlar su yüzüne çıkamaz, seslendirilemez.
• İşten atma tehditi ile “çalışan”lar en uygun zamanda daha iyi bir fırsata doğru aktif arayışa geçerler.
• Daha iyi görünmek en önemli şey olduğundan, yapılan işten daha çok algısı üzerine zaman harcanır, ofiste politikanın olumsuz örnekleri bolca görülür.
• Aşırı sonuç odaklı yaklaşım baskılara rağmen başarıya ulaşamayıp sonuçlar gelmeyince ekip lideri çaresiz hisseder, ne yapacağını da bilemez.
• Örneğin satış sonuçları iyi görünen ancak ekibine mobbing uygulayan bir satış müdürü üst düzey yönetim tarafından tolere edildikçe artık mobbing o kültür için sıradan bir hale gelir.
• Hep birileri “suçlanacak” ve “ben o kişi olmayayım” duygusu içinde çalışan ekip üyesi yardımlaşma, dayanışma, bilgi paylaşımı gibi davranışlar gösterirken tereddüt eder.

Öneriler

• Öncelikle korkuya dayalı yönetim göstermekte olduğunuzu kabul edip bu konuda bir şeyler yapacağınıza dair kararlı olmak gerekiyor.
• Çalışanların kültür değişimine “inanmaları”, istenen yönde çok sayıda destekleyici davranışı görmelerine bağlı.
• Kırılganlığı destekleyen, korkudan uzaklaşıp anlama yönlenen bir yaklaşımla yönetmeye başlayın.
• Üst düzey yöneticilerin bu dönüşümün içinde olduğundan emin olun.
• Tüm kültür dönüşümünü köstekleyen bir lider olursa 1:1 görüşün veya yolları ayırın, kritik önemde.

Kültür dönüşümü uzun bir süreç, zamana yayılmalı, sürekli desteklenmeli ve ciddiye alınıp yatırım yapılmalıdır.

Engage and Grow’un sunduğu “Kültür Dönüşümü” programları 3’er aylık sürelerde üst yönetim ile grup çalışmaları ile istenen kültüre gidişi sağlıyor ve bağlılığı artırıyor. Bu konuda bilgi almak için bana ulaşabilirsiniz.