Meydan Okuyan Liderlerin Üç Kilit Eylemi

Meydan okuyan liderler genel ifadeyle, ekiplerinin potansiyelini ortaya çıkarmak için sürekli belli eylemleri yapan, onları performans göstermeye iten, ekiplerinin yapabileceklerini sürekli test eden ve ekiplerinin gelişimini sağlayan liderlerdir. Bu liderlerin kilit üç eylemini bu yazıda alt eylemleriyle sizlerle paylaşıyorum.

Fırsatı Tohumlamak

Çarpan liderler ekiplerin meydan okuma ile geliştiğini bilirler. Yine bilirler ki yapabilirlik, esneklik ancak daha zor işlerin yapılmaya çalışılması ile artar. Çarpan liderler cevap vermeyi değil, bir keşif yolculuğu için yön çizmeyi isterler ve tanımlarlar.

İhtiyacı göstermek

Basitçe, lider hedef kitlenin, şirketin, ekibin bir ihtiyacını gösterdiğinde ve bunu cevap verilmemiş bir sorun olarak ortaya attığında ekip buna bir “çözüm” tepkisi verir ve çözüme gönüllü olabilir. Bir konuda ekibin bir şey yapması için bir konuşma yapmak yerine, sorunu tanımlayarak liderlik davranışının ortaya çıkmasını sağlayabilir. Meydan okuyan bir lider gördüğü bir sorunu ifade ederek çalışanından “yaratıcı” bir çözüm bulmasını isteyebilir, örneğin iş sahibi İK direktöründen farklı ve işe yarayacak bir liderlik programı için çözüm isteyebilir.

Var olan kabullere meydan okumak

Meydan okuyan liderler organizasyonda yerleşmiş ve “bu işi burada biz böyle yaparız” denen yollara ve iş yapma biçimlerine meydan okurlar. Özellikle pazarla ilgili, müşterilerle ilgili, kabul gören trendlerle ilgili, beklenen müşteri davranışları ile ilgili ekibin yaklaşımını sorgulamayı severler ve bunu bir tür “farklı düşüncelere davet” yaklaşımı ile yaparlar. Özellikle bütçe, satış, stratejik planlarda kabul gören görüşlere meydan okuma davranışları gösterirler. Bu da ekibin kolayca kabul ettiği bazı gözlemlerin yeniden gözden geçirilmesini sağlayabilir.

Sorunları yeniden çerçevelemek

Meydan okuyan liderler en etkili iş çıktılarının problemlerin çözümü için değil, fırsatların değerlendirilmesi sırasında oluşabileceğini düşünerek problemleri bir fırsat olarak yeniden çerçeveleyebilirler. Toplam gelirin sabitlendiği bir organizasyonda bunu büyüme için yepyeni fikirlerin oluşması için bir fırsat olarak çerçevelemek gibi… Örneğin bu durumda araştırma geliştirmenin şirket dışından da desteklenebilmesi fikri ürün geliştirme döngülerini kısaltarak gelir artışına yol açabilir. (Procter and Gamble, 2004 – 2006)

Bir başlangıç noktası tanımlamak

Çarpan liderler bir başlangıç noktası tanımlayarak cevaplardan daha fazla soru üretimine katkı verirler. Ekibin “fırsatı” aldığı noktanın tanımlanması ekibin “iz bırakması”, “sahiplenmesi” anlamında da fayda sağlayacaktır.

Meydan okuyan bir lider başarılı bir şekilde bir fırsatın tohumunu ektiğinde, çalışanlar bu fırsatı kendileri için hayal edebilirler. Ve fırsat ekildiği ancak tam olarak konu ilerlemediği için bir keşif sürecine girerler. Bu araştırma ve keşif süreci entelektüel merakı tetikler ve meydan okuma için enerji üretmeye başlar. Cevaplar henüz net değildir, bu nedenle çalışanlar “halen benim yapabileceğim bir şeyler olabilir” derler ve adım atmak ve dahil olmak için kendilerini motive hissederler.

Organizasyona Meydan Okumak

Bir fırsatın tohumu ekildiğinde ve entelektüel enerji ortaya çıktığında çarpan liderler bu problemin organizasyonun kendini esnetmesi için bir sürece dönüştürebilirler.

Küçük meydan okumaları çalışanların önüne koymak

Meydan okuyan liderler ekiplerindeki çalışanların rahatlık alanlarını bilirler, neyi kolayca ve süratle yaptıklarını izlerken nelerden kaçındıklarını da görebilirler. Birey ve ekip olarak rahatlık alanlarının yüzde 10-20 dışında işleri vererek zorluklar karşısında esnemeyi, yeni yaklaşımlar getirmeyi, kendilerine güvenmeyi öğrenmelerini sağlarlar. Her defasında daha zor görevleri gerçekleştiren ekip gelişir, bir süre önce hayal edemedikleri görevler için heveslenirler.

Zor soruları sorabilmek

Azaltan liderler sorulara cevap verirler, iyi liderler sorular sorarlar, çarpan liderler gerçekten zor sorular sorarlar. Meydan okuyan liderler çalışanlara o anda cevap veremeyecekleri, daha önceden bildikleri veya düşündükleri kalıpları yıkmalarını gerektirecek sorular sorarlar. Bu soruları yanıtlamak için organizasyonun esnemesi ve öğrenmesi gerekir.

Ekibin boşlukları doldurmasına izin vermek

Ekibin önünde zor bir iş olduğunda ilk anda sorumluluk ekip yöneticisinin omuzlarındadır. Ne zaman ki ekip yöneticisi zor soruları sorarak boşlukları ekibin doldurması için alan açar ve teşvik eder, o zaman düşünme, çözüm bulma ve sahiplenme ağırlığı ekibe geçer.

Bu diyaloglarda ekip yöneticisi yüzde yüzlük cevaplar peşinde de değildir, yüzde otuzluk bir cevap üzerinde tartışarak oradan yüzde elliye ve yüzde seksene ilerleme kararını da ekibin vermesini ister.

Çarpan liderin hüneri, zor sorular sorup, ekibi hareketlendirip cevabı vermeden cevabın ekip tarafından bulunacağı bir iklim yaratmasıdır.

İnanç Yaratmak

Tohumu atıp organizasyona meydan okumak insanları harekete geçirmek için yeterli olmayabilir. Meydan okuyan liderler şu davranışları göstererek ekibin çözüme ve kendi güçlerine inanmasını sağlar.

Helikopter bakışını sahaya indirmek

Meydan okuyan liderler sadece en yukarıdan görünenlerin iletişimini yaparak ekibi hareketlendiremezler, ekibin olası eylemlerinin, sahadaki adımlarının da lider tarafından ifade edilmesi ve alan yaratılması gerekir. Bu sayede ekip yöneticisi “sahadaki” olası yol haritasıyla ilgili de çözüme inandığını ifade etmiş olur.

Planı yeniden yaratmak

Meydan okuyan liderler strateji ve planı ekipleriyle birlikte yaratarak her katılımcının istekle çalışacakları planları da yaratabilirler. Ben GE’de çalışırken bu tür bir çalışma yapmış, yaklaşık 30 orta seviye yönetici bir odaya kapanmış ve sonraki yılın tüm parametrelerini birbirimizle tartışarak yaratmıştık. Böyle bir süreçte lider bu yeni yaratılan planın “sahada” sahiplenileceğini de görebilir.

Erken bir başarı kazanmak

Bazen büyük projelerde zaman geçtikçe projenin “ağırlığı” çalışanlarda isteksizlik, güvensizlik ve inançsızlık yaratabilir. Meydan okuyan lider kısa vadede başarılacak bir “ara adım”a büyük bir önem vererek aslında projenin “başarılabilir” olduğunu da herkese gösterebilir.

Siz organizasyonunuzda bu davranışlardan hangilerini gösteriyorsunuz?