Psikolojik Güvenli Kültüre Doğru: İşi Çerçevelemek

Psikolojik güvenliği şöyle tanımlamıştık: Psikolojik güvenlik geniş anlamda çalışanların kendilerini ifade edebildikleri, kendileri olabildikleri iklimi tarif ediyor. Daha kesin bir tanım yapmak istersek, psikolojik güvenlik alanı olduğunda endişelerini, korkularını, gördükleri hataları başlarına bir şey geleceğinden endişe etmeden paylaşabilmeleridir. Bu yazıda psikolojik güvenlik ortamına ulaşma süreçlerinden ilkini paylaşacağım: İşi yeniden tanımlamak & Çerçevelemek

Bir lider olarak ne zaman çalışanları aynı duyguda birleştirmek isteseniz aslında psikolojik güvenli alanı yaratmaya çalışıyorsunuz demektir. Burada en önemli beceriniz işi yeniden çerçevelemeniz olacaktır. Örneğin bir ürünün üretim hattından mükemmele yakın şekilde çıkması gerekiyorsa liderin işi bu mükemmelliği sağlayacak şekilde çalışanlara tanımlaması gerekir. Ya da tek bir madenciye bile zarar gelmemesinin en önemli hedef olduğu bir maden sahasında lider psikolojik güvenliği zor ve yapılması gereken bir kültür hedefi olarak tanımlayabilir. Eğer bir tıbbi laboratuvarda isek lider yeni bir tedavi üzerine çalışan ekibin hata yapma özgürlüğü olduğu bir ortam yaratmalı ve öğrenme süreçlerini paylaşmalıdır. Bu bölümde 3 adımda psikolojik güvenliğe ulaşmak için işin yeniden çerçevenmesi sürecine bakalım.

Başarısızlığı Yeniden Çerçevelemek

Psikolojik olarak güvenli olmayan kültürlere ve ilişkilere baktığımızda “başarısızlıktan” korkma duygusunu temel bir duygu olarak görüyoruz, bu yüzden güvenli ortamı yaratabilmek için liderlerin “başarısızlık” tanımı yapmaları çok önemli hale geliyor. Bir lider açıkça ve herkesin göreceği şekilde hata yapmanın kabul edilebilir olduğunu “ifade etmez” ve “yaşamazsa” çalışanların ilk içgüdüsel davranışları “hatadan olabildiğince kaçınmak” olacaktır. Liderleri zorlayabilecek bir misyon çalışanları kendilerinin de “başarısızlığa karşı değil, öğrenmemeye karşı” olduklarını açıklayabilmektir. Hatalar yapmak, başarısız olmak bilindiği gibi çok değerli veriler ve öğrenme fırsatları yaratabilir, ancak bu sadece dönüp ne olduğunun sorulabildiği, tartışılabildiği, analiz edilebildiği ve süreçlere öğrenilmiş yeni yaklaşımların katılabildiği organizasyonlarda mümkündür. Online restoran rezervasyonu işindeki OpenTable firmasının CEO’su Christa Quarles çalışanlara şöyle sesleniyor:

“Hatalar – erken, sık, tatsız olabilir. Sorun değil. Mükemmel olması gerekmiyor, çünkü bu şekilde çok daha hızlı düzeltebilir ve doğruyu bulabiliriz.”

Bazı iş alanlarında hatalar büyük sıkıntılara, zorluklara yol açabilir. Sağlık sektörü çoğunlukla bu tür hatalardan kaçınarak daha iyiye ulaşıyor. Bu tür organizasyonlarda da hataların erkenden tespit edilebilmesi, süreçte çalışanların gördüklerini söyleyebilmeleri, unvandan bağımsız, kendilerini riske atmış hissetmeden doğru görmediklerini ifade edebilmeleri kritik önemdedir.

Neden herkesin sesine ihtiyacımız var?

İşin yeniden tanımlanması duruma göre değişkenlik gösteren ortamlar göz önüne alındığında farklı boyutlarda da yeniden tanımlamayı gerektirebilir. Burada önemli olan üç ek önemli boyut belirsizlik, karşılıklı bağımlılık ve başarısızlık maliyeti olabilir. Bunların her birinin başarısızlık tanımıyla da yakın ilişkisi vardır. Belirsizliğin altını çizmek çalışanlarda gelişen ani durumlara karşı bir merak ve alarmda olma duygusu oluşturabilir, örneğin pazarda bir değişim veya bir ilaca gelişen bir yan etki veya uzak gelecekte olduğu düşünülen bir teknolojinin kullanılabilecek hale gelmesi gibi…

Karşılıklı bağımlılığı çerçevelemek de insanların kendi işlerini yaparken aslında başka bir çok çalışanın işine de etki yaptıklarının altının çizilmesidir. Bu da daha sık diyaloğu ve iletişimi teşvik etmeye yardımcı olur. Bu şekilde oluşacak bir iletişim yan yana çalışan iki çalışanın birbirlerinin işlerini nasıl etkilediklerini anlamalarına yardımcı olur ve tüm süreç açısından çok faydalıdır. Bu da aslında liderin herkesin işiyle ilgili karşılıklı bağımlılık içinde risk alarak görüşlerin duyulmasını sağlama misyonu ile de uyumludur.

Son olarak, başarısızlık maliyetini paylaşmak çalışan ekipte ek bir farkındalık yaratılmasına yardımcı olabilir. Bir hastanede veya bir üretim merkezinde hataların sonuçlarının bilinmesi çalışanın içinde bulunduğu büyük süreci kavramasını da sağlayabilir. Bu şekilde her çalışan etkilediği diğer arkadaşlarını da düşünebilir ve yine kendi fikirleri ve hatalarıyla ilgili daha paylaşımcı olabilir. Liderler bu noktanın altını çizdiklerinde çalışanların daha paylaşımcı ve daha erken fikirlerini ve gördükleri sorunları söyleyen ve daha rahat hisseden insanlar olacaklarını düşünebiliriz. Veya başka bir örnek verecek olursak, bir deney sürecinin yaşandığı bir laboratuvarda, lider deney istenen sonucu vermezse hep birlikte sadece biraz egomuz incinir derse, ekip daha fazla ve farklı alternatifleri deneme cesaretini de kendinde bulacaktır. Liderin bu yeni çerçevelemelerini özetlersek…

Anlam Arayışına Liderin Katkısı

Çalışanların neyi neden yaptığını ifade edebilen, büyük resmi ve büyük amacı anlatabilen lider çalışanların motivasyonlarını artırarak psikolojik güvenlik kültürüne katkıda bulunabilir. Bunu beceriyle yapabilen liderler çalışanların yaptıkları işlerde kendilerini temel amaca bağlılıklarını artırırlar, enerjiyi yükseltirler ve iletişim kalitesini de artırırlar. Bunun farklı biçimleri de olabilir, örneğin Bridgewater Associates’den Ray Dalio çalışanlarına “kişisek gelişim”i şirketin karlılığı kadar önemli bir hedef / anlam olarak koymuştur. Ona göre her çalışan daha iyi insanlar haline geldikçe Dalio’ya göre şirkete ve bağlı oldukları diğer varolma amaçlarına da daha hevesle çalışarak yaklaşabilirler. Bob Chapman da şirketinin misyonunu “mümkün olduğu kadar insanın hayatına olumlu şekilde dokunmak” olarak belirlemiş ve bunu çalışanlarla paylaştıkça onlarda bu yöne enerjiyi artırmıştır.

Haftaya katılımı artırma konusuyla bu önemli temaya devam edeceğim.