Ekip gelişimi ile devir oranı arasındaki yanlış bağ

Bir yönetici ekibinden ayrılan arkadaşların çıkış görüşmelerinin ardından şu geri beslemeyi alıyor:

“Sizin ekibinizden çıkan arkadaşlar çok iyi yerlere gidiyor. Siz fazla mı geliştiriyorsunuz?”

O anda şaşırmış, övgü gibi başlayan cümle eleştiri tonlarında bitiyor, tam anlayamamış… Kendi kendine durumu değerlendirdiğinde kendine şu soruyu sormuş : Acaba gerçekten ekibe fazla sorumluluk mu veriyorum?

Bu sorunun cevabı nasıl bir yönetici olduğunu ve olmak istediğini belirleyecek.

Hikaye buraya nasıl geldi?

Peki bu noktaya nasıl gelindi, biraz geri saralım. Bu yöneticimiz bir süre önce “izne çıkamadığını”, “kendi üzerinde bir darboğaz yarattığını” fark etti. Özellikle devredebileceği bir çok işi devretmediğini görünce bu konuda çalıştı ve kendine en az yüzde yirmi zaman açacak kadar işi etkili şekilde devretmeye başladı. Bu süreçte onu memnun eden iki önemli gelişme oluyor:

• Kendi zaman planı rahatlıyor,
• Ekipte ciddi “gelişim” belirtileri görüyor, desteklemeye devam ediyor.

Bu sürecin devamında ekibinde gelişim gösteren bazı arkadaşlar farklı rollere terfi ediyorlar, bu ekip içinde de olumlu bir hava yaratıyor. Bu yönetici ile çalışmak çalışanlar arasında istenen, talep edilen bir şey haline geliyor, o ekip parmakla gösteriliyor.

İyi haber nasıl şikayet konusu olur?

Şirket yönetimi aynı duruma baktığında daha farklı bir resim görüyor zira bu yöneticinin ekibinde “devir oranı” yüksek görünüyor ve bu göze batıyor. Neler olduğunu tam anlamadan “devir oranı yüksek demek ki burada bir sorun var” sonucuna gelip belli yargılara varıyorlar.

Burada önemli olan IK ile birlikte durumu daha objektif değerlendirebilmek, ayrılanların “mutsuzluktan” mı, “gelişimden” mi ayrıldığını keşfedebilmek…

Yöneticinin kendine sorduğu soru

Yöneticinin kendine sorduğu “Fazla mı geliştiriyorum?” sorusu aslında tehlikeli bir mantık silsilesini getiriyor değil mi? Bunun alternatifi nedir, geliştirmemek, fırsatları sınırlamak, insanların “kalması” için bir tür baskı yaratmak, sonraki terfi rolleri için kimseyi “hazır” halde tutmamak ve bu yolla devir oranını düşürmek ve üst yönetime “iyi” görünmek… IK raporlarından da sıyrılabilirsiniz belki böylece…

Bu yöneticinin kendi “terfi” zamanı geldiğinde de onun yerine geçecek biri bulunamıyor.

Sorunun asıl cevabı

Bir yönetici ekibindeki üyelere şu duyguları verebilir:

• Burada kalırsan güvendesin.
• Burada insanlar gelişir ve yükselerek terfi ederler.

İkinci duyguyu verebilen ve bunu sahada gösteren lider liderliği ile ilgili de mesaj vermiş oluyor. Ekibinizden çıkanların nereye gittiği, sizin hakkınızda ekibinizde kalanların söylediklerinden daha çok şey anlatır.

Peki gerçekten bir sorun yok mu?

Şunu atlamayalım, gidenler bir maliyet yaratıyor, yeni katılımlar, eğitim ve ısındırma maliyetleri ciddi olabiliyor. Ayrıca “geliştiriyorum” diyen yöneticilerden ekibine yeteri kadar destek vermeyerek yalnız bırakan yöneticiler de var. Bu da organizasyonun çeşitli noktalarına baskı oluşturuyor. Burada ayırt edici soru şu : Gidenler “çok şey öğrendim” mi diyor, “artık dayanamadım” mı? İkincisi ise geliştirmek yerine yıpratıyor olabilirsiniz.

Peki bu durumda neler yapabilirsiniz:

Gidenlerin yerine yeni roller tasarlayın : Ekip içinde gelişen çalışanlar için şirket içinde daha geniş rollerin oluşması için önayak olabilirsiniz.

IK’yı müttefik yapın : Çıkış mülakatlarındaki görüntüyü yorumlamaları ve içgörüleri almaları için IK ekibi ile işbirliği yapın.

Gidenlerle bağınızı koruyun : Sizin ekibinizden memnuniyetle ayrılmış her çalışanınız sizin ağınızı genişletir, bu sizin gelecekte en değerli varlığınız olabilir.

Fazla mı geliştiriyorsunuz sorusu yanlış bir soru olabilir doğrusu şu soru bence : Gelişen çalışanlara verecek sonraki basamağınız ne?

Ekibinizden kimse ayrılmıyorsa bu her zaman iyi haber olmayabilir.