3 Adımda Sandviç yönteminden Etkili Geri Beslemeye Yolculuk

“Önce iyi bir şey söyle, sonra eleştir, sonra tekrar iyi bir şey söyle.”

Bu yöntemi biliyor musunuz? Adı “Sandviç” yöntemi. Liderlik eğitimlerinde öğretiliyor, İK kitaplarında tavsiye ediliyor, yöneticiler “yapıcı geri besleme” diye bunu kullanıyor.

Ama işte gerçek: Bu yöntem işe yaramıyor.

Ekibiniz aslında ne duyuyor biliyor musunuz? Sadece ortadaki kısmı! Geri kalanını filtreliyor, çoğu kez dinlemiyorlar bile. Çünkü bildikleri bir oyun bu: “Önce övecek, sonra asıl söyleyeceğini söyleyecek, sonra yine övecek.”

Ben de kariyerimde defalarca “Haydi sadede gel” diyerek müdürümü dinlediğimi hatırlıyorum.

Ve sonuç? Gerçek geri besleme kaybolup gidiyor.

Sorun: Sandviç Yöntemi Güven Kaybettiriyor

Sandviç yönteminin mantığı şu: “Olumsuz geri bildirimi yumuşat ki karşındaki insan incinerek değil, rahatça dinleyebilsin.”

Kulağa mantıklı geliyor, değil mi?

Çalışanlar ise gerçekte farklı bir duyguya kapılabiliyorlar. İlk övgüyü duyduklarında hemen “olumsuz” bir cümlenin gelmekte olduğunu anlıyorlar. İkinci övgü bölümüne geldiğimizde çoğu kez dinlemeyi bırakıyorlar, istenen etkinin çok uzağında oluyorlar.

Chapman & Co. Leadership Institute’ün araştırmalarına göre, geri beslemenin etkili olması için yargısız ve spesifik olması gerekiyor. Sandviç yöntemi ise tam tersi yapıyor: Hem yargılayıcı (iyi/kötü ayrımı yapıyor) hem de belirsiz (gerçek mesajı gizliyor) olabiliyor.

Sonuç olarak, ekibiniz ne iyi yaptığını net olarak biliyor ne de neyi değiştirmesi gerektiğini anlıyor.

Gördüğümüz Sonuçlar: Ekip Gelişmiyor, Güven Azalıyor

Sandviç yöntemi kullanmaya devam ettiğinizde neler olabiliyor?

Ekip gerçek geri beslemeyi almıyor. Ekip üyeniz toplantıdan çıkıyor ve şöyle düşünebiliyor: Yöneticim iyi olduğumu söyledi ama acaba arada tam olarak ne demek istedi? Neyi değiştirmem gerekiyor?” Geri beslemenin önemli verisini iletememiş oluyoruz ve çalışan neyi geliştirmesi gerektiğini bilemeden o diyalogdan ayrılabiliyor.

Gelişim durmuş oluyor. Geri besleme eğer spesifik değilse, kişi neyi değiştireceğini bilemez. “Daha dikkatli ol” demek bir şey ifade etmiyor. “Hangi davranışımı değiştirmeliyim?” sorusunun cevabı olmayınca gelişime dönük yeni davranışlara ilham veremiyoruz.

Güven erozyonu başlıyor. Sandviç yöntemini kullanan yöneticiler, zamanla “samimi olmayan” diye algılanabiliyor. Ekip önceden “Yine sandviç yapacak. Önce iyi bir şey söyleyecek, sonra asıl derdini söyleyecek.” diye düşünebiliyor. Bu düşünce de güveni zedeleyebiliyor. Çünkü ekip, yöneticisinin samimi olmadığını, bir “taktik” kullandığını hissediyor.

Ekip savunmaya geçiyor. Sandviç yöntemindeki övgüler sahte hissettirdiği için, ekip üyesi asıl mesaja odaklanamıyor. “Bana yalan söylüyor, aslında kötü olduğumu düşünüyor” diye savunmaya geçiyor. Ve geri besleme hiç işe yaramıyor.

Çözüm: SBI Formülü – Doğrudan, Yargısız Geri Besleme

Chapman & Co. Leadership Institute’ün önerdiği bir formül var: SBI (Situation – Behavior – Impact).

Bu formül, geri beslemeyi doğrudan, spesifik ve yargısız hale getiriyor. Sırayla inceleyelim:

S – Situation (Durum): Ne zaman, nerede oldu?

Geri beslemeye durum belirterek başlayın. Hangi durumdan bahsediyorsunuz? Ne zaman oldu? Kimlerle birlikteydiniz?

“Dün müşteri toplantısında…”
“Geçen haftaki proje sunumunda…”
“Bu sabahki ekip toplantısında…”

Durum belirtmek, geri beslemeyi somut hale getirir. “Hep böyle yapıyorsun” yerine “şu spesifik durumda böyle oldu” diyorsunuz. Bu da savunmayı azaltır.

B – Behavior (Davranış): Tam olarak ne yaptı?

Gözlemlediğiniz spesifik davranışı söyleyin. Ama dikkat: Yargı değil, davranış.

Yargı: “Sabırsızsın.”
Davranış: “Müşteri konuşurken dinlemedin”

Yargı: “İlgisizdin.”
Davranış: “Toplantıda hiç soru sormadın ve not almadın.”

Yargı: “Saygısızsın.”
Davranış: “Toplantıya 15 dakika geç geldin ve özür dilemedin.”

Yargı, kişinin kim olduğu hakkında bir etiketi ifade ederken davranış ise, kişinin ne yaptığı hakkında bir gözlemdir. Davranış savunma ile algılanmaz ve değiştirilebilir. Etiket ise savunmaya geçirir.

I – Impact (Etki): Ne sonuç doğurdu?

Son olarak, o davranışın etkisini paylaşın. Sizde, ekipte, müşteride, projede ne gibi bir sonuç yarattı?

“Müşteri rahatsız oldu ve toplantıyı erken bitirmek istedi.”
“Ekip senin fikrini alamadı ve karar vermekte zorlandık.”
“Toplantı geç başladı ve gündemi tamamlayamadık.”

Etki, kişiye “benim davranışımın bir sonucu oldu” gerçeğini gösterir. Ve bu, değişim için en güçlü motivasyondur.

SBI Formülü Örneği

Bir örnek üzerinden görelim:

Sandviç Yöntemi:
“Ahmet, genel olarak çok iyi çalışıyorsun. Ama dün müşteri toplantısında biraz sabırsızdın. Yine de projeye çok katkı veriyorsun, teşekkürler.”

SBI Formülü:
“Ahmet, dün müşteri toplantısında (Durum), müşteri konuşurken dinlemediğini ve onun sözünü kestiğini farkettim. (Davranış). Müşteri rahatsız oldu ve ‘kendimi ifade edemiyorum burada’ diyerek toplantıyı erken bitirmek istedi (Etki). Bir dahaki toplantılarda müşteriyi daha sabırla dinleyebilir misin?”

Farkı hissettiniz mi?

İkinci versiyonda:

• Ne zaman olduğu belli (dün, müşteri toplantısı)
• Hangi davranış olduğu spesifik (müşterinin sözünü kesmek)
• Ne sonuç doğurduğu net (müşteri rahatsız oldu)
• İleriye dönük net bir istek var (daha sabırlı davranmak)

Ahmet şimdi tam olarak neyi değiştirmesi gerektiğini biliyor.

Nasıl Uygulanır?

SBI formülünü hemen kullanmaya başlayabilirsiniz:

Bu hafta bir kişiye SBI formülü ile geri besleme verin. Durum, Davranış, Etki – üç elementi mutlaka kullanın. Ve yargı kullanmamaya özen gösterin.

Yargı testi yapın. Söyleyeceğiniz cümle tartışmaya açık mı? O zaman yargıdır. “Dikkatsizdin” tartışmaya açık. “Müşterinin sözünü kestiğini farkettim” tartışmaya açık değil, gözlemlenebilir bir davranıştır.

Dinleyin. Geri beslemeyi verdikten sonra, hemen çözüm sunmayın. Önce karşı tarafı dinleyin, bu gözlemi sen de yapıyorsun değil mi diye de sorabilirsiniz. Belki yanlış yorumlamışsınızdır, belki farklı bir sebep vardır. Dinlemek, geri beslemeyi iki yönlü bir konuşmaya dönüştürür.

Sonuç: Sandviç’i Bırakın, Doğrudan Konuşun

Sandviç yöntemi kulağa nazik geliyor. Bir çok deneyimden görüyoruz ki amacımıza tam da hizmet etmiyor.

SBI formülü (Situation – Behavior – Impact) ise doğrudan, spesifik ve yargısız şekilde geri beslememizin etkisini artırıyor. Ekibiniz tam olarak neyi değiştirmesi gerektiğini biliyor. Siz de samimi ve net olduğunuz için güven inşa ediyorsunuz.

Bob Chapman’ın dediği gibi: “İnsanlar sadece önemli olduklarını bilmek isterler.” Eğer gerçekten önemsiyorsanız, sandviç yöntemini bırakın. Doğrudan konuşun.

Peki siz ekibinize en son ne zaman doğrudan, yargısız bir geri besleme verdiniz?

Not: Doğrudan ve etkili geri besleme kültürü yaratmak, orta kademe yöneticilerin en kritik becerilerinden biridir. Eğer ekibinizle daha sağlıklı iletişim kurmak, onların gelişimini hızlandırmak istiyorsanız, geri besleme konusunun derinlemesine işlendiği Liderlik Programım ya da Empathetic Listening (Empatik Dinleme) dersi hakkında benimle görüşebilirsiniz.